O que é leadtime

Quanto tempo você demora entre ter a ideia, planejar a sua execução, executar e entregar?

Sendo mais conceitual e genérico, quanto tempo você demora entre o vislumbre do VALOR A SER ENTREGUE e o VALOR ENTREGUE?

Se você é dono de uma PIZZARIA a sua cadeia de valor é algo como exemplificado no desenho abaixo.:

Exemplo de Lead Time aplicado em uma Pizzaria.

Seu lead time é a soma do tempo total dos ciclos desenhados acima.

Ex.: O tempo que uma pessoa demora para escolher uma pizza em seu cardápio até recebê-la em casa.

Comece a medir seu Lead Time. É uma importante métrica para seu time.

Ferramenta que utilizo e recomendo: YouTrack da Jetbrains

Gráfico CFD montado pelo Jetbrain evidenciando o leadtime. Neste exemplo é o gráfico apresentado quando eu escolho imprimir. p.s.: Lembrando que o lead time se lê do extremo do gráfico verde ao extremo do gráfico azul claro, como representado na seta vermelha.

Como medir a agilidade do time

Você já ouviu falar em ASSESSMENT? Alguém no seu trabalho já mencionou esse termo e você ficou voando?

Assessment nada mais é do que uma avaliação. Na AGILIDADE temos vários tipos deles.

Para times ágeis, os assessments são fundamentais para evidenciar possíveis pontos de melhoria que sejam foco da filosofia ágil.

Vamos relembrar os domínios da Agilidade?

Domínios da Agilidade

CULTURAL

Aqui o foco está nas pessoas. Gosto de mencionar uma frase que vi em um vídeo de Henrik Kniberg (o agilista da famosa “CULTURA SPOTIFY”) onde “ele” fala que a CULTURA somos nós. Eu, você.

Para viver o ágil é necessário quebrar modelos antigos.

Mudar a mentalidade. Semeando uma nova cultura.

NEGÓCIO

Um negócio não vive sem LUCRO. A palavra é pesada e muitas empresas já não miram somente nele. Em contrapartida, por mais que tenhamos propósito e missão é com a grana que pagamos o almoço. Então esta esfera busca ELIMINAR O DESPERDÍCIO, cumprindo as necessidades da empresa e do cliente.

TÉCNICO

A forma como tocamos o trabalho em nosso cotidiano é fundamental para atingirmos os resultados esperados. Para tal, a busca pela excelência técnica deve ser constante. Este pilar da agilidade procura estimular o crescimento profissional de cada indivíduo.

Cada membro dos times são tratados pela agilidade como atletas de alta performance.

ORGANIZACIONAL

Complementando os outros pilares da agilidade, temos o aspecto ORGANIZACIONAL.

Aqui a agilidade busca organizar os grupos de trabalho de forma a diminuir drasticamente as dependências para realização das missões da empresa.

O estímulo a uma organização em rede e não em hierarquia, por exemplo, é um forte componente deste pilar.

Como avaliar a agilidade de um time?

Não importa o momento que você esteja na formação de sua equipe. Sendo seu time recém formado ou já trabalhando há algum tempo é fundamental que você crie e monitore os indicadores de agilidade dele.

Embora o Agilista do time estimule a criação destes indicadores, é muito importante que cada membro do time se aproprie disso. Afinal, o resultado do que vemos nessas avaliações é co-responsabilidade de cada um.

Dinâmicas de avaliação de Agilidade

Existem inúmeras dinâmicas no universo da agilidade que permitem extrairmos dados referentes a cada escopo que mencionei acima (NEGÓCIO, TÉCNICO, ORGANIZACIONAL, CULTURA). Para o objetivo deste post, vou focar em 2 dinâmicas fundamentais para inicio dos trabalhos em um time ágil.

Roda Ágil

Resultado:

Squad Health Check

Resultado:

Outra ferramentas e técnicas de Assessment – por Ricardo Miluzzi

Confira aqui um quadro no Trello, montado por ele, com diversas técnicas e ferramentas para assessment de times ágeis.

Conclusão

Não atingimos a agilidade com uma pessoa. Eu diria até que a AGILIDADE, assim como a FELICIDADE, é um ideal.

Como todo ideal, exige exercício, vivência e compromisso com ele.

Nós devemos viver a AGILIDADE. Para tal, deveremos sempre olhar para os indicadores que estão nos direcionando à este objetivo.

Neste sentido, é fundamental que você e seu time se avaliem de tempo em tempo, para verificar se estão no caminho certo.

Como dar um feedback para um funcionário?

Aquela hora de falar sobre um assunto delicado com teu colega ou liderado é complicada, eu sei. O fato é que você diariamente tem, ou deveria ter, papos muito delicados com alguém. No trabalho ou em casa, sempre rola aquele momento de adrenalina alta, quando o assunto é algo que gera discordância ou desconforto. Vamos chamar esse papo de CONVERSA CRUCIAL.

Estes momentos são muito importantes porque é a chance que você tem de conseguir aquilo que deseja, mudar algo que te incomoda ou até mesmo atingir uma determinada meta.

Para te ajudar a entender a temática, entre as conversas cruciais, posso destacar as seguintes:

  • Como pedir aumento de salário
  • Como pedir promoção
  • Como acabar o namoro
  • Como criticar seu chefe
  • Como falar que seu colega de trabalho tem bafo
  • Como criticar seu funcionário
  • Como criticar seu colega de trabalho
  • Como dar feedback

Se você está vivendo um momento que exige uma CONVERSA CRUCIAL, fique comigo que eu vou te ajudar a se preparar para ela.

Tudo começa no sentimento

Se você tá puto da vida ou desconfortável com uma situação e quer resolvê-la , tudo que você não deve fazer é recorrer à violência ou ao silêncio.

Eu sei que algumas situações fazem seu corpo ficar inundado de adrenalina e quando você está assim, você quer socar quem te dá bom dia na rua. Calma! Existe uma forma de você recobrar sua sanidade mental e serenidade. Elas serão fundamentais para que você se prepare para a CONVERSA CRUCIAL.

Como se não bastasse a violência, tem aquele momento que você escolhe se calar, não é ?

O que me preocupa não é o grito dos maus. É o silêncio dos bons. — Martin Luther King

Você acha mesmo que alguém muda alguma coisa com o silêncio? (Ao escrever este post, testei meu questionamento com algumas pessoas. Uma delas me falou que na história da humanidade alguém mudou…tô esperando para saber mais sobre o assunto, fique à vontade para participar do papo nos comentários.).

O silêncio ou a violência, definitivamente são as piores escolhas a serem feitas quando o assunto é uma CONVERSA CRUCIAL.

Por que você está se sentindo assim?

Garotinha fazendo o gesto de não sei

Todo o sentimento tem uma origem. Se você está triste ou chateado com algo é preciso tomar uma ação, e como vimos, o silêncio e a violência não é uma boa opção.

Neste caso, você terá de voltar ao seu eixo, antes de buscar algum resultado.

Você precisará acalmar seu coração.

Como se acalmar?

Na maioria das vezes, você fica chateado e transtornado com situações que estão fora do seu controle. Mesmo sabendo disso, você fica nervoso. Para que você possa voltar ao normal e ter condições de buscar a resolução daquilo que está te incomodando, você precisa refletir se não está dando uma de vítima, de desamparado ou tornando os outros vilões.

Vou explicar cada um dos três pontos…

Pense se você não está se vitimizando

Toda situação que envolve pessoas, possui uma variedade de fatos sob mais de uma visão. Pense sobre um crime! Pensou? Até mesmo ao acusado, é dado o benefício da dúvida. É necessário que ele seja julgado, condenado ou absolvido.

Faça o mesmo com o seu pensamento. Duvide dele sempre, neste caso, ele é o acusado! Principalmente se ele estiver fazendo com que você se sinta vitima de algo.

Avalie a história que você está contando para si. Será que é isso mesmo? Será que você também não tem uma parcela considerável de contribuição para os acontecimentos? Às vezes, esta pequena reflexão já te tira de vitima e te coloca como ator da situação. Ao se ver como ator, você pode até continuar desconfortável, mas terá obtido a “calma” necessária para abordar o assunto com a pessoa ou pessoas necessárias.

Eis a natureza humana em ação, o culpado culpando todos menos a si mesmo. — Dale Carnegie

Pense se você não está dando uma de incapaz

Outro comportamento que pode te fazer pirar é o sentimento de incapacidade. Observe que você é um ser que anda, respira e se mexe. Você tem o poder da ação. Logo, se você se convence de que é incapaz de fazer algo sobre a situação que te incomoda, você jamais atingirá a calma necessária para planejar as ações que deverá tomar.

Pessoas que são boas em arranjar desculpas raramente são boas em qualquer outra coisa. — Benjamin Franklin

Pense se você não está tornando as outras pessoas os vilões da história

Para justificar a história que sua mente inventou para você, você pode transformar pessoas em vilões. Para desfazer isso é quase impossível. Nós categorizamos as pessoas, invariavelmente. Para justificar a categoria escolhida para aquele indivíduo, você conta histórias para si mesmo e reconta ela inúmeras vezes. Estas histórias podem não ser reais e aquele ser que você demoniza pode ser seu maior parceiro para a ação. Novamente, se dê o benefício da dúvida. Se questione.

As convicções são inimigas da verdade, bem mais perigosas que as mentiras. — Friedrich Nietzsche

Avaliou se você não está se fazendo de vítima, desamparado ou transformado os outros em vilões?

Encontrou a calma para partir para a ação? Então vamos lá…

Como se preparar para uma conversa crucial

Se o assunto é um bate papo delicado sobre uma questão que você quer resolver, será necessário preparar tudo para este momento.

Agora que você se acalmou é hora de colocar no papel o seu coração.

O que, por quê e para quê você quer resolver aquela situação? Se você conseguir escrever sobre isso, você materializou seu propósito. Agora é hora de chamar as outras pessoas para o diálogo.

Preparando o ambiente para o papo

Se você vai querer resolver um assunto delicado, prepare bem o ambiente escolhido. Use e abuse das técnicas que vou compartilhar contigo aqui. Mas cuidado! Técnica nenhuma substitui a verdade que está dentro de seu coração, afinal, tudo o que você falar será pesado de acordo com seu caráter e reputação perante as outras pessoas.

Técnica não faz mágica, apenas é ferramenta para você transmitir melhor a ideia. Afinal, tudo vai começar pelo propósito da conversa que você puxou.

Fazer um checkin com as pessoas envolvidas

O papo vai ser delicado. Então, nada mais justo do que sondar como a pessoa envolvida nele está se sentindo momentos antes da conversa. “Tudo começa no sentimento!”

Colocando todo mundo na mesma página

Hora de começar o papo. O que você quer é resultado, nada mais. Você já refletiu sobre a questão que irá abordar e está no seu eixo, está calmo. Sendo assim, você precisa contextualizar as pessoas ou pessoa sobre o porquê você está ali.

É muito importante que após a contextualização, você apresente seus sentimentos, pois eles foram molas propulsoras para sua ação.

Sentimento não se julga e é extremamente verdadeiro, quando você o coloca na mesa. Começar pelo coração é sempre uma boa pedida.

O propósito da conversa

É chegada a hora. Você está ali, de frente com a pessoa que pode te ajudar a resolver o problema em questão. Como você vai iniciar e terminar o assunto?

Para lhe ajudar eu recomendo 3 “ferramentas” misturadas. O feedback WRAP, STATE e uma pegada de DESIGN THINKING.

Feedback WRAP

Diferente daquele feedback sanduiche que os chefes costumam dar, onde vem um elogio, uma lapada e um fechamento com outro elogio. O feeback WRAP busca ter todo o teor misturado de forma harmônica, sincera e objetiva.

feedback WRAP é uma técnica de feedback do Management 3.0 que consiste em 4 passos:

Descrever seu contexto (passo 1) — entre um pouco mais nos detalhes, pois o objetivo aqui é a pessoa entender por quê está ali e como você chegou até aquele momento.

Ex.: “João, ontem tivemos uma sessão de Design thinking e lá observei algumas coisas que não poderia deixar de compartilhar com você…”

Expressar suas emoções (passo 2) — Falei e repito. Nada melhor do que colocar o que você sente na mesa. Na técnica do WRAP isso também rola.

Ex.: “João, senti que do meio da dinâmica você ficou incomodado com alguns assuntos que estavam emergindo e até fez com que a dinâmica se perdesse em parte.”

Listar suas observações (passo 3) — As observações que você fez entram após você ter compartilhado o que sentiu.

Ex. “Observei que nesse ponto algumas pessoas se calaram e outras começaram a debater sobre temas que não eram o foco da dinâmica.”

Ordendar por valor (passo 4)— Nessa hora é importante você compartilhar o que tem mais valor para você. Desta forma a pessoa pode entender a sua busca e neste entendimento, passar a colaborar.

Ex.: “João, o mais valioso em uma dinâmica como aquela é a integração da equipe, mistura de skills, descontração, coleta de insights e estímulo da criatividade. Talvez nem usássemos as ideias que rolou. Mas o momento em si, de criar, já era valoroso por si só.”

Terminar com sugestões — Agora é hora de fechar o arco da conversa com sugestões. Ideias práticas que podem fazer com que aquela situação não ocorra mais.

Ex.: “João, sugiro que da próxima vez você não fale algo que corte a imaginação da galera. Frases do tipo: -Isso é viagem.-Não vai dar certo, -Isso é caro,-Não quero que você se frustre.” devem ser evitadas ao máximo. Assim, embarque na dinâmica, curta o momento e relaxe mesmo!

Você contextualizou João, falou sobre o que você sente, listou suas observações, ordenou o que tem mais valor para você e terminou com sugestões. Foi lindo! Você disse tudo que tinha para dizer de uma forma eficiente.

É isso, feedback WRAP dado para João!

O STATE

Capa do Livro CRUCIAL CONVERSATIONS (versão português)

STATE é mencionado no livro CRUCIAL CONVERSATIONS — Tools for talking when stakes are high.

STATE é um acrônimo para:

Share your facts — Compartilhe seus fatos, afinal , é a melhor forma de não ter contra-argumentos.

Tell your story — Conte sua história, pois ela ajuda muito a contextualizar todos os envolvidos.

Ask for other paths — Pergunte sobre os fatos e história que as outras pessoas tem para compartilhar. Convide-os a se expor também.

Talk tentatively — Suavize suas indagações. Não seja enfático para não correr o risco de parecer ameaçador. Você está em busca de resolver a questão e não trucidar os outros. Use e abuse de provocações como : “É impressão minha ou…?”, “Estava pensando comigo…”, “Na minha opinião…”

Encourage testing — Convide ideias contrárias. Aqui você vai dar uma de “advogado do Diabo”. Vai sabatinar sua própria ideia. Lembre-se! O objetivo é chamar as pessoas para a “dança”, para o propósito do papo.

Agora que você conhece a técnica do Feedback WRAP e o STATE, que tal temperar o papo com Design Thinking?

Leve canetas e post-its coloridos para o bate-papo, quando sentir que a pessoa ou o grupo que você irá abordar vão aceitar de boa escrever e interagir com os post-its, caso contrário, vá com o STATE e o feedback WRAP na mente e pule para a conclusão deste texto!

Continuando com o Design Thinking…

Estruture sua narrativa desenhando símbolos que representem os tópicos que você irá abordar. Na última que eu fiz, utilizei um olho para representar as observações, desenhei em um post-it grande e colei em uma mesa que ficou no meio da sala com as pessoas em volta.

Ao lado do olho desenhei um coração para representar o que sentimos, e por fim, desenhei uma engrenagem para representar a coluna das soluções propostas.

Explique que as pessoas estão ali para uma sessão de Brainstorm (e desabafo…hehe) e que nenhuma , eu escrevi NENHUMA, ideia deve ser descartada ou contestada, por mais absurda que pareça.

Nesta hora você vai facilitar o papo distribuindo canetas e post-its para todo mundo e após a contextualização sobre o assunto que te levou até ali com aquelas pessoas , vai colocar tudo o que você observou , escrevendo tópicos em post-its menores e colando abaixo do olho. Convide todos a fazerem o mesmo.

Feito isso, parta para a coluna do sentimento. Desenhe um coração ou algo que simbolize o sentimento para o grupo e mande ver. Deixe a galera livre para colocar as idéias.

Por fim, parta para a coluna das soluções e reforce que as pessoas podem viajar nas ideias, literalmente. Não é hora de julgar viabilidade ou custo. Simplesmente deixe a imaginação guiar todos.

Pronto! Você tem na sua frente a materialização da Ideia Coletiva. Um apanhado de ideias consistente e rico. Construído de forma colaborativa e segura. Essa é a magia do Design thinking.

CONCLUSÃO

Dizer coisas difíceis para outra pessoa não é a tarefa mais fácil do mundo. Por isso, as pessoas que conseguem fazer isso com maestria se destacam. É no feedback bem dado que construimos a relação com nossos pares. No trabalho ou em casa, esta relação, se bem cuidada, tende a dar ótimos resultados.

Na hora de tocar naquele assunto delicado, lembre-se do WRAP, do STATE e se quiser deixar mais leve ainda o papo, use e abuse de algumas técnicas de DESIGN THINK, quebrando o gelo e convidado todos a participarem do significado daquele papo.

O respeito, a ética e a verdade, irão te encorajar a falar o que ninguém mais tem coragem de dizer e este comportamento trará resultados ainda mais positivos para você.

E aí, você já usou ou pretende usar alguma técnica que mencionei aqui?

A morte do Gerente de Projeto

“Se você está trabalhando com software e está atuando como gerente de projeto, alguma coisa tá errada.” – Dev na estrada

Produzir software não é a mesma coisa que construir shopping centers. Cuidar de produtos digitais pede muita criatividade, adaptabilidade e resolução de problemas complexos no tempo certo.

“Produto não tem fim. Felicidade sim! ” –  Reynaldo Barros Jr

Neste cenário, algumas figuras carimbadas em times de desenvolvimento de software simplesmente não fazem mais sentido da forma que sempre foram exploradas, porque elas geram disfunções, comprometendo o time to marketing das soluções ,aumentando o custo da produção e “perturbando” o time. 

Foi em um debate na comunidade Ágil que este texto nasceu. O tema não é novidade entre os agilistas de plantão, mas pode ser um “tapa na cara” dos tradicionalistas ou debutantes no mundo Ágil. 

Será que ainda faz sentido termos Gerentes de Projetos, Analistas Funcionais e Testadores em times de desenvolvimento de software? 

É sobre isso que eu (Reynaldo Barros Jr) e Lucas Tito vamos falar neste texto, considerando que estamos na era do conhecimento e não mais na era industrial. 

Não vivemos mais na era industrial

No passado, acreditava-se que quanto maior o grau de instrução e especialização, maior seria a importância do profissional e o valor que ele poderia colaborar para com a empresa.

Agora, necessitamos mais do que nunca de trabalhadores do conhecimento, dado que o trabalho pesado está cada vez mais sendo tocado por máquinas e robôs. 

Temos uma indústria de software em ebulição, automatizando tudo que é possível, provendo soluções de trabalho coletivo que viabilizam a ação harmônica da inteligência plural e existente, pedindo que resolvamos problemas complexos e novos.

Com este contexto em mente, podemos mergulhar mais a fundo em dois tipos de trabalhadores : trabalhadores do conhecimento e trabalhadores manuais.

Trabalhadores do conhecimento e trabalhadores manuais

A respeito deste último, podemos concluir que dada a evolução tecnológica, muitas atividades humanas estão sendo feitas por máquinas e computadores, que fazem um trabalho mais preciso, rápido e com menos erros. Portanto, de forma mais eficiente.

No entanto, os trabalhos do conhecimento requerem habilidades e competências ainda não programáveis. Dessa forma, a natureza humana possui características essenciais para um trabalho eficaz, como a criatividade, empatia e etc.

Já  faz algum tempo que profissões conhecidas estão sendo afetadas, como um reflexo das mudanças que estão ocorrendo em um mundo cada vez mais volátil, com incertezas, complexo e ambíguo (mundo VUCA). 

O impacto do mundo VUCA já fora sentido pelos trabalhadores manuais e agora está sendo sentido para aqueles que trabalham com conhecimento. 

Para você entender o que está prestes a acontecer vamos falar sobre as diferentes propostas e abordagens na hora de desenvolver produtos de software: A Old School (Waterfall) e a abordagem Ágil.

Waterfall vs Ágil

O Modelo Waterfall

O modelo waterfall, comumente chamado de modelo tradicional ou modelo clássico, está cada vez menos indicado.

Analisando a figura que representa o fluxo desse modelo, podemos identificar inúmeros motivos para falhas e iremos mencionar somente alguns deles:

  • Gargalo na linha de produção
  • Alto grau de dependências
  • Pouca ou nenhuma adaptabilidade
  • Menor possibilidade de competitividade dos clientes, dado o longo tempo para produção.
  • Concentração de poderes (hierarquia forte)
  • Ruídos na comunicação, que podem ser catastróficos

Nesse modelo, Como mencionamos acima, os poderes e conhecimentos estão bem divididos. Em geral, em um time de desenvolvimento vamos ter o analista funcional (ou de requisitos ou de negócios), o gerente de projetos, o desenvolvedor, o testador, o analista de operações e implantação, o analista de sustentação e muitos outros cargos. Cada qual na sua etapa respectiva.

O Modelo Ágil

O modelo ágil possuem valores, princípios e estruturas de trabalho que mitigam os problemas do modelo anterior. Exemplos:

  • Desenvolvimento iterativo incremental
  • Coleta constante de feedback do cliente (a cada iteração)
  • Rápida reação a mudanças
  • Todos os membros são responsáveis
  • Papéis mais generalistas
  • Foco em competências e habilidades, não nos cargos
  • Times multidisciplinares diminuindo dependência
  • Comunicação e transparência em tempo real, em todas as etapas.
  • Busca incansável pela melhoria contínua 

Pelas características descritas acima, é natural que “cargos” do modelo tradicional se transformem em novos papéis e suas competências e habilidades sejam reaproveitadas, sendo usadas em outra perspectiva. Uma perspectiva de time e não do indivíduo.

Essa mudança de paradigma, do modelo tradicional para o modelo ágil, nos permite gerar um valor mais importante que cargos para a empresa. Nos permite encarar os times como as menores unidades de trabalho (aqui cabe chamar times de recursos). 

O time é o responsável por toda a entrega, de ponta a ponta, do início ao fim do projeto, produto ou serviço.

É no time que todas as competências e habilidades necessárias devem estar e não em indivíduos em particular. Se o time tem alguma disfunção, o time aprende e evolui enquanto unidade de trabalho.

Isso significa que todo mundo faz tudo e agilidade é uma bagunça?

Não! Isso significa que todos tem a capacidade de se encaixar em qualquer papel ou de aprender o que for necessário para o time ter a melhor produção possível. No entanto, existem papéis específicos onde competências e habilidades estão mais presentes do que em outras.

A transformação de papéis

Alguns papéis em times de desenvolvimento de software  são fortemente impactados quando a agilidade vai sendo inserida em um modelo tradicional. Dentre eles, destacamos neste texto:

  • O analista funcional, de requisitos ou de negócio
  • O gerente de projetos
  • O testador
  • O coordenador ou gestor

O que faz um analista funcional, de requisitos ou de negócio?

Um analista funcional (ou analista de requisitos ou analista de negócio) é um cargo no qual suas responsabilidades são:

  • Identificar as necessidades do cliente
  • Coletar informações
  • Entender processos e sistemas
  • Ser o elo entre as áreas de negócio e as áreas de TI
  • Identificar falhas e incoerências nas especificações
  • Criar e gerenciar documentos que refletem esse trabalho.
  • Estar atento(a) para as mudanças do mercado

No mundo da agilidade esse cargo “deixa de existir”. Porém, cada competência e atribuição descrita é distribuída para o time.

Todos os membros do time tem a responsabilidade de entender o negócio, entender o valor agregado do seu trabalho para com o cliente, documentar a realidade do produto e ter um sentimento de “dono” para com o produto ou serviço. Entretanto, existe um papel que qualquer membro do time pode ter, para ter foco maior e se desenvolver mais nessa área, que é o Product Owner (no caso do Scrum) ou design de produto.

O que faz um gerente de projetos?

Um gerente de projetos, por sua vez, é um cargo onde as principais atribuições eram:

  • Criar cronogramas 
  • Verificar dependências entre itens a serem desenvolvidos 
  • Gerenciar os gastos para o desenvolvimento do produto
  • Manter o time unido e alinhado 
  • Identificar disfunções no time 
  • Contratar ou demitir membros do time 
  • Comunicar-se com o cliente
  • Negociar contratos
  • dar e colher feedback do cliente.

Como mencionado, todas as atribuições desse cargo agora são do time, porém, algumas são mais direcionadas para um papel do que para outro.

A parte de negócio, como planejamento (que inclui tempo e custo) está com o product owner, a parte de liderança do time está com o scrum master.

Vale ressaltar que a liderança de um scrum master é servidora, ou seja, ele está subordinada às necessidades do time e trabalha única e exclusivamente para a evolução do time.

Dessa forma, o scrum master não coloca à frente suas necessidades pessoais ou seu ego. Tão pouco está acima na hierarquia. Ele está ao lado de todos, servindo-os. 

Ele facilita a colaboração do time, permitindo  que o time tome as principais decisões, incluindo contratação e afastamento de membros da equipe.

O gerente de projeto vira o que no mundo de desenvolvimento ágil?

O gerente de projeto deixa de ser relevante enquanto cargo, para receber algum papel. Sua relevância está como pessoa membro do time e suas competências serão aproveitadas.

Esse ponto é bem relevante porque principalmente hoje, para se ter equipes de alta performance, busca-se times onde o auto-gerenciamento é uma premissa. 

Sendo assim o gerente de projetos hoje, pode ser o Customer Success de amanhã, pode ser um Scrum Master, pode habitar uma Gestão de Mudanças. 

O que faz um analista de testes

Analista de testes é o cargo responsável por verificar se o código faz a coisa certa, ou seja, se o comportamento do software é o esperado pelo cliente e pelos casos definidos. 

As responsabilidades deste profissional são: 

  • Ele cria os casos de teste, considerando o fluxo de sucesso e todos as alternativas possíveis / de erros,
  • Cria os planos para a execução desses casos, 
  • Identifica falhas e erros, 
  • Aponta melhorias se pertinente

Na agilidade, todo desenvolvedor é responsável pelo código. Não pelo código que ele mesmo fez e sim pelo código do produto/serviço. Dessa forma, todo o time tem um comprometimento forte com a qualidade do software e se organiza de tal forma a testar aquilo que é feito. Obviamente, essa organização deve ser feita de um modo a impossibilitar viés de teste.

Em um time ágil é impossível ter uma pessoa dedicada para testar? 

Não. Porém ela terá também outras capacidades e competências. Esse tipo de organização descentralizada é importante para gerenciar o gargalo do processo de produção e desenvolvimento de software. Um analista não pode ser fonte de gargalo e por isso é tão importante que todos ou a maior parte dos membros do time tenham todas as competências necessárias para a evolução e manutenção do produto.

Na metodologia Kanban, por exemplo, se identificamos um gargalo exorbitante (quantidade de bugs a serem resolvidos é um bom exemplo), o time pode se organizar e realizar uma ação tipo mutirão – Swarming – para correção dos bugs existentes. Essa ação consiste em todo o time parar e ajudar nesse ponto de gargalo, visto que não há nenhum outro ponto do processo que a melhoria se fará tão necessária do que o gargalo em si.

O antigo testador se transforma em quê? 

O antigo testador tende a virar uma figura que advoga em favor da qualidade de um modo geral. Assim, seu papel é mentorar a equipe de uma forma a escalar a prevenção de erros e falhas em produção.    Além disso, ele ajuda o time a entender a diferença entre os tipos de teste, o mehor momento para utilizar cada cada um, estimula a integração contínua (CI), ajuda a aumentar a cobertura dos testes e a fazer uma entrega contínua (CD). No entanto, todos precisam se sentir donos e se ajudar para alcançar todos esses objetivos nobres.

Muito mais escalável e sustentável não é? 

E o desenvolvedor hein? 

Analista de desenvolvimento, vulgo Desenvolvedor, era aquele cargo que lia os requisitos escritos, pensava na arquitetura, transformava em código e dava pra alguém testar.

Hoje, com um mundo ágil,  ele tem a obrigação de entender o propósito das funcionalidades, o valor que as funcionalidades trazem para o cliente e por fim pensar na melhor forma de codificar. Seu trabalho ainda inclui:

  • Manter a boa convivência no time, 
  • Ajudar a melhoria contínua com ideias e senso crítico, 
  • Estar aberto a experimentar novas abordagens, 
  • Ajudar os colegas a testar o produto 
  • Encontrar pontos de evolução. 
  • Dar feedback para os colegas e receber os seus como se fossem presentes
  • Manter foco na prioridade e no valor que vai ser gerado para o cliente
  • Manter o processo claro e transparente para todos
  • Deixar sempre clara as lições aprendidas

O desenvolvedor vira o que no mundo ágil?

Você acha mesmo que essa figura permanece como era? Claro que não Padawan! Enumeramos várias ações que dependem de Soft Skills. Esse desenvolvedor mais moderno e cool precisa ser capaz de fazer outras coisas que não sejam olhar para uma tela preta e cuspir código.  

O profissional do mundo VUCA é um ator protagonista junto com todos os outros membros do time independentemente do papel.

Conclusão – Se desapegando de cargos

Embora tenhamos iniciado nosso texto decretando a morte de cargos bem conhecidos quando o assunto é desenvolvimento de software, é importante reforçarmos que cargos morrem, conhecimento e competências não. Se você leu o texto e se sentiu desconfortável, pode ser que você tenha apego ao seu cargo. Se você se sentiu assim, por favor repense seus sentimentos e invista em um tempo para autoconhecimento, porque você é muito maior do que está escrito no seu crachá. 

Sabendo disso, o importante mesmo é colocarmos nosso conhecimento a serviço de nossos pares, gerando valor continuamente. 

Me fale você agora: Como anda a transformação de papéis na empresa que você trabalha? O que você pensa de tudo isso? 

Referências: 

SUTHERLAND, Jeff; SCHWABER, Ken. The scrum guide. The definitive guide to scrum: The rules of the game. Scrum. org, v. 268, 2017.

Anderson, David J. Kanban: successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press, 2010.

LALOUX, Frederic. Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage in human consciousness. Nelson Parker, 2014.

https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/03/18/is-agile-killing-qa/

Como escrever histórias de usuário (User Stories) : templates e técnicas

Quer sabe como escrever histórias de usuário? Vem comigo…

Uma coisa é redigir as entregas em formato de histórias de usuário (User Story), outra coisa é redigir boas histórias de usuários. Para isso, antes de te falar como criar boas histórias de usuário vou te explicar o que é uma história de usuário, porque elas foram criadas e para que . Ao final deste conteúdo, você terá um GUIA PRÁTICO para criar boas histórias de usuário. Vamos lá? 

Por que o formato USER STORY foi criado 

Quem trabalha com pessoas de TI sabe como é complicada a comunicação com estes seres. Geralmente, quem é de TI, fala que o cliente não sabe pedir, e o cliente, fala que o pessoal da TI não consegue entender nada. 

O resultado são entregas totalmente desalinhadas com a expectativa do cliente. 

Para atender devidamente a expectativa do cliente, um erro que não pode acontecer é a dupla interpretação sobre qualquer coisa que é solicitada.

Esse entendimento dúbio se da na hora da comunicação.

Comunicação sempre foi um problema gravíssimo no desenvolvimento de software.

Problema esse, que o Gerenciamento Tradicional de Projetos de Software tentou resolver com documentações extensas e que ninguém lia. Aquela bíbilia de requisitos!

Resultado? Desperdício puro! Uma vez que investiamos horas e horas para redigir documentos de requisitos que nunca foram lidos por nenhum programador na terra.

Para resolver esta questão de requisitos a e poder iniciar um papo com a equipe sobre o que deve ser construido, o formato de História de Usuário foi sugerido, utilizado e amplamente difundido no desenvolvimento de software.

Afinal , em pouco mais de 2 linhas já conseguimos conceituar o problema que iremos atacar de forma a eliminar ao máximo as ambiguidades.

Este é o porquê da criação destes pequenos fragmentos de texto pré formatados, para especificar um contexto de atuação: Clareza, simplicidade e propósito. O que chamo de “Documentação de Requisito enxuta”. 

Quem criou o formato de user story (histórias de usuário)

Essa pergunta é capciosa e quando vamos tentar puxar este fio vem um monte de gente. Fato é que essa temática ronda no mundo do XP e abaixo eu tento dar as honras aos caras que mencionaram, esgotaram e popularizaram o termo.

Tudo indica que o formato de User Story surgiu com a galera de XP (Extreming Programming). Sendo referenciada por Kent Beck, Ron Jeffries e Ward Cunningham ao longo do tempo em suas publicações.

Foto de Alistair Cockburn1998

Alistair Cockburn, mencionou este nome (USER STORY) em uma visita à Chrysler em um projeto que partipava. Alistair é um dos signatários do Manifesto Ágil para desenvolvimento de software.

User story é uma promessa para a conversa. – Alistair Cockburn

1999

Capa do livro Extreme Programming Explained de Kent BeckKent Beck publica a primeira edição do livro Extreme Programming Explained. Fazendo referências ao uso do formato de História de Usuário no “Planning Game”.

2001

No ano do Manifesto Ágil para desenvolvimento de software, Ron Jeffries propõe o formato dos 3 C’s para a elaboração de uma User Story.

CARTÃO > CONVERSA > CONFIRMAÇÃO

2004

Capa do Livro - Histórias de Usuário Aplicada- de Mike CohnMike Cohn extrapola a aplicação de Histórias de Usuário, indo muito além dos cartões. As aplicações para o formato são publicadas em seu livro Histórias de Usuário Aplicada para desenvolvimento Ágil de Software. Hoje, considerado referência no assunto por Martin Fowler.
Por sua vez, Mike nomeia Rachel Davies como “inventor” das histórias de usuários.

2014

Neste ano , Jeff Patton publicou a técnica de mapeamento de User Story em seu livro  User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product.

O que é uma história de usuário?

Uma história de usuário é a definição textual das necessidades de uma pessoa. Em geral, ela segue uma estrutura pré estabelecida onde busca em 3 linhas contextualizar o problema a ser atacado.  

No desenvolvimento de software, ela é usada para contextualizar uma equipe de desenvolvimento sobre o que deverá ser codificado.

Hoje em dia, com a agilidade transcendendo a TI, o formato de História de Usuário pode e deve ser utilizado sempre que formos iniciar um papo sobre quem vai usar nosso produto ou serviço.

A seguir, darei um exemplo muito comum na definição de demandas para um grupo de desenvolvedores de TI (onde este formato é mais amplamente difundido).

Template de uma história de usuário

O exemplo mais comum de uma história de usuário segue o formato abaixo:

Eu como <ator>
Quero um/uma <necessidade>
Para que <problema a ser resolvido>

Exemplo de uma história de usuário

Eu como agente de precificação 
quero consultar os preços do concorrente
para que eu possa comparar os valores que pretendo praticar em minha loja sem ter de visitar a loja de cada um deles.

Exemplo de uma história de usuário mais detalhada

Eu como <ator>
Quando <gatilho acionador da necessidade>
Quero um/uma <necessidade>
Para que <problema a ser resolvido>


Parece trivial , mas não é. Como um fragmento de texto de 4 linhas vai ser o suficiente para desenvolver algo tão complexo como um incremento de um software? 

Não, não é o suficiente e ainda assim encontramos inúmeras disfunções na hora de utilizar esta técnica para redigir sobre um incremento de um produto ou serviço.

Principais erros ao escrever Histórias de Usuário

História de especialistas (Histera) – Pare de vez de escrever “Eu como front end”. Não coloque uma especialidade de um membro de sua equipe como <ator> da história, a não ser que você esteja desenvolvendo uma ferramenta como uma IDE que vá auxiliar os front-end do mundo. Não existe esse lance de histórias separadas por especialidades. História é de usuário, justamente para fomentar a criação de incrementos de valor e estimular a co-criação.

Histórias para boi dormir (zzz)- Uma história de usuário é um convite para o bate-papo, como Alistair Cockburn mesmo disse. Sabendo disso, não escreva histórias longas. Você terá a oportunidade de complementar as informações nos critérios de aceite dela. User Story não é a descrição sumária da demanda a ser executada. Ela está mais para a introdução, sacou?

Histórias tarefa (historefa) – Tudo bem que no jogo da agilidade temos de quebrar as demandas obscuras em fatias menores de trabalho, mas confundir tarefa com história é outro negócio. Pare de escrever uma tarefa em formato de User Story. Uma história, geralmente, possui várias tarefas atreladas a ela. Tarefas essas, que exigem multidisciplinas para serem tocadas.

Histórias Épicamente Monolíticas (HisTORA) – O nome é complicado né? A história feita neste formato também é. Estas histórias geralmente são incrementos disfarçados. Lobo em pele de cordeiro. O P.O monta algo que se parece uma História de Usuário, mas ali dentro tem um monstro do tamanho do KING KONG. O formato dela parece correto, ela é sucinta, mas a execução dela tráz várias outras histórias à reboque, ferindo o conceito básico de independência.

Uma LINHA história de amor – e quando uma demanda, que não necessáriamente é um incremento , vem em uma singela linha? Trocar o texto em um header da página vira uma user story no sprint backlog. Para completar a estimativa do incremento vai lá no alto. Aí é foda!

Como criar boas Histórias de Usuário — INVEST

Agora, como prometi, para ajudar seu time a montar Histórias de Usuário que fazem sentido, te apresento o acrônimo INVEST. Vamos a explicação:

A união das iniciais de cada aspecto de uma boa user story formam a palavra INVEST. Vamos o que torna uma User Story boa?

Independente

Um incremento de qualquer tipo deve ser idependente, uma vez que estamos buscando o desenvolvimento incremental e ágil.

Negociável

A história de usuário deve ser passível de negociação, para que o time tenha sempre a opção de atuar em fatias menores do que se está pedindo e opinar nas mesmas.

Valiosa

Evite a fábrica de entregas. Muitos P.O’s confundem o conceito de entregar serviços e produtos com o maior valor possível, com ocupar ao máximo a equipe com tarefas. Foque no valor daquela fatia (user story) e não na fábrica de entregas.

Recomendo ler o artigo onde abordo a fábrica de entregas:
O scrum vai para o buraco sem gerenciamento de produto

Estimável

Se não conseguimos estimar o incremento que estamos falando é sinal que ainda temos pouco conhecimento sobre o que deve ser feito. Considere cortar em uma entrega menor e de conhecimento da equipe. Por isso, tudo deve ser negociável.

Small (Pequena)

Complementando o que escrevi acima, o ideal é sempre entregar pequenas coisas com alto valor. Então, ser pequena é uma característica básica de uma User Story. Busque constantemente isso!

Testável

Na hora de validarmos o que produzimos, aquilo tem de ser passível de testes. Afinal, é testando que o cliente vai atestar que o que ele pediu foi feito. Aqui, é fundamental que os critérios de aceite estejam escritos de forma a complementar a User Story.

Conclusão

Parece que não, mas uma simples técnica como esta, vinda do XP (Extremming Programming), dá pano para a manga e gera bastante debate. Principalmente entre SCRUM MASTER ou AGILE COACHES que estejam começando seus trabalhos com equipes novas no ÁGIL. Usar “técnicas” como o INVEST para auxiliar os P.O’s a redigirem boas histórias é o “feijão com arroz” que deveria ser seguido e não é.

E você, conhece outras técnicas? Como andam as definições de incremento em seu time ágil? Que técnicas você tem usado para elaborar suas Histórias de Usuário?

As 11 maiores falhas que você comete no ágil

1 — Você ser egoísta

Esta característica é perigosíssima, porque se você é egoísta, provavelmente nega que é. E se hoje você pertence a uma equipe ágil, você deve mudar e rápido.

A principal característica do ágil é tornar as equipes eficientes.

Equipes, como o próprio nome diz, são feitas de duas ou mais pessoas e buscam um objetivo em comum.

Se você quer ser ágil, controle seu ego. Olhe para o lado! Veja as pessoas que estão no mesmo barco que você.

Uma falha sua, todos morrem.

Que tal fazer uma auto-avaliação para ver se você está sendo egoísta?

Topa?

Você já precisou de ajuda e teve vergonha de pedir?

Você já ficou muito puto com alguma crítica construtiva que um companheiro de equipe te fez?

Você tem dificuldade de escutar os membros que discordam de você?

Você se omite por causa da dificuldade de escutar uma ideia contrária a sua?

Se você respondeu sim para alguma pergunta acima, cuidado! Você pode ter o ego do tamanho de testículos bovinos!

Egoísmo não tem vez quando o assunto é equipe ágil.

2 – Você criar muitas regras e regulações

Uma lista e delegação de tarefas apropriada é muito importante para que o time atue livremente e performe bem. Uma vez estabelecido o roadmap, tudo que o time precisa é ser motivado e orientado a meta. Muito micro gerenciamento pode acabar em resultados falhos.

Neste sentido, um time que ainda está se maturando, precisa muito da figura de um Líder Ágil, porque ele vai prezar pelos valores ágeis e vai garantir que o mínimo para sustentar tais valores está sendo feito por todos os envolvidos da forma mais equilibrada possível.

Em algumas empresas, os time já está tão maturados que todos tem os valores ágeis na veia e sequer precisam de um líder ágil específico par tal.

3 – Você não escutar seus clientes

Seu cliente é a parte mais importante do negócio, ontem, hoje e sempre! O projeto que você está atuando deve levar isso em consideração sempre.

Não é recomendável que o seu cliente seja envolvido apenas na entrega, de forma passiva. Ele precisa ter um papel ativo na construção das soluções. Fazê-lo participar do inicio ao fim, de forma comprometida, é o maior desafio.

Envolver o cliente no inicio e trazer ele para ser parte integrante da equipe de desenvolvimento, fará os gaps de comunicação serem vencidos, resultando em uma entrega de valor muito mais elevada.

Não entre em um cabo de guerra com seu cliente! Vocês devem e precisam estar do mesmo lado.

4 — Não criar uma atmosfera de confiança

Um time ágil precisa ter em sua cultura a confiança plena nos seu pares, este sentimento deve ser muito forte. Vamos lá…Você está em uma guerra com seus companheiros de equipe. Já imaginou confiar 100% no cara que está guardando suas costas empunhando um rifle? Uma equipe que estabelece uma atmosfera de segurança e confiança mútua, consegue uma melhoria considerável na produtividade.

Tentar se concentrar com alguém que pode lhe meter a faca na nuca a qualquer momento não é algo produtivo!

Para criar esta atmosfera, você e seus pares precisarão de tempo e muita transparência. Resolva aquela treta com seu coleguinha imediatamente. Caso contrário, isso virará uma bola de neve e colocará tudo a perder.

5— Usar canais de comunicação impróprios

Comunicação é fator crítico em qualquer atividade realizada em grupo.

Uma coisa muito comum em grupos de trabalho é utilizar canais de comunicação impróprios, comprometendo a velocidade da realização das tarefas.

Darei exemplos de péssimas escolhas de canais de comunicação.:

  • Mandar email para o cara que está sentado ao seu lado, ou até mesmo à metros de distância de você.
  • Adotar uma ferramenta de comunicação que só você usa. Escolher aquela ferramenta que você se amarra mas o resto do time detesta.
  • Reportar tudo ao seu líder e deixar o resto do time de fora do report.
  • Escolher email ao invés de telefone para coisas urgentes.

Lembre que a forma mais efetiva de se comunicar em times ágeis é com uma conversa cara a cara.

Na hora de se comunicar, pense na criticidade da mensagem que você quer enviar. Considere o fato de precisar ou não de registro, poder ou não esperar, ser para uma pessoa ou para o grupo, o objetivo é usar o melhor canal para tal.

6 — Você planejar mal

Você é daqueles que torce a cara quando o assunto é planejamento?

Muitos odeiam planejar, mas ficam de boa em gastar o dobro, o triplo do tempo com retrabalho. Geralmente, este retrabalho é fruto de um péssimo planejamento.

O que faz um planejamento ser ruim?

  • Má ou não definição de metas claras e objetivas
  • Falta de foco
  • Falta de engajamento

Apesar de eu ter listado 3 pontos acima, os dois últimos merecem destaque especial. Um time broxado não vai planejar bem nem a pau! O ágil não é algo mágico que você bebe e passa a ser o profissional do time mother fucker plus high maximum power!

A agilidade é um guia de valores ao qual você se compromete espontâneamente e a partir daí você se transforma, influenciando positivamente todos que estão ao seu redor. Isso sim , fará com que, não só o planejamento melhore, mas tudo o que envolve o esforço de laborar.

7— Você não garantir a qualidade

Uma vez acordado e definido como será feito, é responsabilidade do time

garantir a qualidade do produto entregue.

Quality Assurance (análise de qualidade) é a parte mais crítica para o sucesso de um projeto, literalmente.

Quando atuei na Globo.com e a primeira onda ágil me pegou em 2007, o time de QA foi pulverizado nos demais times existentes.

Esta pulverização, permitiu que os Analistas tivessem um olhar muito mais próximo do produto e uma comunicação muito mais efetiva com os desenvolvedores. Note que neste caso os desenvolvedores deixaram de ser clientes de QA e passaram a ser companheiros de equipe.

Outro ponto interessante é que os desenvolvedores acabaram influenciando nas skills dos QA’s e os QA’s influenciaram para que os desenvolvedores tivessem mais qualidade com o código que estavam produzindo.

Você via profissionais de QA desenvolvendo e desenvolvedores se orientando a testes.

Definitivamente, um jogo de ganha ganha onde as pessoas estavam ocupadas com o objetivo e não com o que estava escrito em seus crachás ou cargos.

8— Você ter uma estrutura de time inadequada

É missão crítica do time ou de alguém, gerenciar a estrutura, assim como o progresso do projeto. A falta de planejamento pode desencadear um desastre.

Neste caso, o ideal é que você pertença a times suficientemente capazes de entregar o que é necessário, sem dependências externas.

9— Você não ter disciplina

Todo membro do time deve ser comunicado sobre metodologia a ser seguida e sobre a disciplina para tal.

Um bom alinhamento das expectativas é muito importante para o sucesso permanente projeto.

O conceito de agilidade é fácil de entender mas e muito difícil de aplicar.

Quando envolve mais de uma pessoa e mudança da forma de pensar e agir, a coisa fica mais complicada ainda.

Independente do nível de maturidade ágil do seu time, ter disciplina é a chave.

10— Estimativas pobres

Além de planejar bem, um bom time deve saber estimar as entregas. Isso é muito importante na hora de estabelecer os recursos que serão necessários para realização de um ciclo ágil.

Muitas equipes subestimam o momento do planejamento e o resultado é catastrófico.

A falta de foco ou seriedade neste momento , quebra o ciclo de transparência , inspeção e adaptação. Uma vez que o exercício é tentar enxergar ao máximo o horizonte à frente, de forma coletiva.

Já parou para pensar no esforço que é fazer isso sozinho?

11— Você não exercitar a introspecção

Reuniões diárias e semanais são essenciais para entender o fluxo do processo e fazer adequações o mais rápido possível. Sem um olhar introspectivo nestes momentos você e seu time podem continuar indo pelo caminho errado , resultando em falhas catastróficas. Valorize muito estes encontros e zele pelo conteúdo que será falado neles.

Vejo alguns comportamentos catastróficos nestas dinâmicas e vou listá-los abaixo:

  • Participar de uma imersão desta por participar.
  • Ficar no celular em momentos de debate.
  • Checar o celular constantemente.
  • Ficar no notebook enquanto as demais pessoas estão se doando.
  • Sair da sala no meio da dinâmica.
  • Não saber a hora de falar e ficar calado.
  • Usar o momento para se auto promover.
  • Permitir interrupções.
  • Não sair dos encontros com o objetivo cumprido.

Podemos resumir como falta de foco.

Esta lista já dá um bom número de itens para você ficar de olho na hora de proteger a agilidade. Conseguindo cuidar de cada ponto deste, você vai conseguir sucesso na implantação e manutenção da Agilidade da equipe.

Se eu esqueci de enumerar algum item, fique à vontade para contribuir! Coloque nos comentários abaixo.

Que desafios você tem enfrentado ou enfrentou para tornar sua equipe ágil?

Será que você realmente sabe o que é foco?

Há pouco mais de um ano, venho, junto com meus parceiros de jornada, praticando metodologias ágeis na empresa que estou atualmente. Toda vez que termina um ciclo de execução e paramos para refletir sobre o que podemos melhorar, a palavra FOCO aparece.

Foi de tanto aparecer esta palavra em nossos momentos, que resolvi entrar mais no assunto e buscar uma autoridade no tema.

Neste momento, reencontrei Daniel Goleman, autor do livro Foco, e pude validar meu conhecimento acerca desta palavra.

A seguir, vou te mostrar o pequeno universo que mora nela.

Foco, que vamos começar…

Você está feliz?

Quero pedir a você que pare e pense por uns 10 segundos sobre a pergunta que te fiz acima.

Pensou?

Ao longo destes anos, pergunto às pessoas nos corredores da empresa a mesma coisa e o resultado é muito engraçado. Algumas pensam por segundos, até responder um “sim” tímido, opaco. Outras simplesmente travam, entram em crash.

Mas afinal, o que isto tem a ver com foco?

Tem tudo a ver meu caro, porque foco exige algo chamado Metaconsciência.

Se você não estiver pleno de si, você estará em modo de sobrevivência, e quando estamos neste modo é “farinha pouca meu pirão primeiro”. Não pensamos no próximo, não pensamos no coletivo, não pensamos com o cérebro racional.

Até é foco, mas é um foco primitivo e animal, guiado pelo seu cérebro reptiliano.

Precisamos do foco negativo para sobreviver, mas de um foco positivo para prosperar.

Richard Boyatzis, psicólogo da Escola de Administração
Weatherhead na Universidade Case Western.

Trazendo para o ambiente corporativo, que é onde minha jornada pelo foco se intensificou, não é difícil encontrar “zumbis no modo de sobrevivência”.

Neste ambiente, em grande parte do tempo, vemos o foco no “eu” (egoísmo).

É neste cenário que as merdas acontecem, que os resultados são pífios e que o pensamento fora da caixa, simplesmente não existe.

Como buscar resultados coletivos se o foco está no EU?

O antídoto para a divagação da mente é a metaconsciência, a atenção à própria atenção, como na capacidade de perceber que você não está percebendo o que deveria estar percebendo e corrigir o foco.

(Foco — Coleman, 2013) — mais parece o Patropí falando, mas é a pura verdade.

Quando você não é consciente , você é ignorante…

No modo zumbi, como é de se esperar, você só quer saber de comer cérebros alheios e foda-se o mundo. Esta falta de consciência de sua parte, se deve a inúmeros fatos. Com a ausência da metaconsciência, que você pode e deve desenvolver, você sai cagando a porra toda. Dentre as principais cagadas que você comete posso destacar algumas que se aplica a vida fora e dentro da empresa:

Desfilar com uma carranca pela empresa — tem gente que veste um semblante pesado 24 horas por dia. Espero que você não seja destes, pois onde seu lindo rostinho passa, ele deixa uma carga tóxica, quer queira você ou não.

Não cumprimentar — parece bobo, mas tem gente que passa por você no corredor e você se sente o Sam Wheat (personagem de Patrick Swayze no filme Ghost), você se sente um verdadeiro fantasma. Aliar o cumprimento com um belo sorriso no rosto pode ser um exercício interessante. Que tal praticar?

p.s.: e no elevador? Quando só tem você e a pessoa que entrou? Pqp! Ela entra, aperta o botão e nem sequer olha na sua cara.

Só voce falar — essa é foda! Quantas vezes você pede a palavra e a outro simplesmente pega a Via Expressa e tagarela sem te dar a oportunidade de se expressar? Muitas vezes, ao respeitar a pessoa que está falando, perde até o sentido de fazer o comentário que você iria inserir no debate.

Não bater em portas fechadas — tem gente que vê a porta fechada e entra que nem um esquadrão tático da SWAT na porcaria do ambiente. Se está rolando uma reunião, todo mundo para e depois tem de retomar a imersão. O bater na porta de uma reunião que está acontecendo já é uma merda, invadi-la então é pior ainda. Se você faz isso, pare!

Fazer barulho — o ar é público e é por ele que o som se propaga. Tem gente que fala em uma tom de voz tão alto, que parece que acabou de sair da Rave. Se dividimos o mesmo espaço e você não tem noção do ruido que causa, instale sensores no ambiente. Hoje, com tecnologia se mede o que você quiser.

Se você quiser ser mais ogro, toque uma corneta mais alta que todo o barulho que está sendo produzido como forma de protesto.

Cultivar o ressentimento — inevitavelmente , toda relação diária e próxima, tem atritos. Os atritos são pontos de colisão de ideias opostas. Estas colisões deveriam ser encaradas com naturalidade pelas partes, mas não é o que acontece. Por causa de uma comunicação ineficiente e falta de confiança, as pessoas não falam o que as aborrecem cara a cara e o resultado é uma conta negativa de sentimento que cresce com juros absurdos.

Não olhar nos olhos — Estamos carecas de escutar que “os olhos são as janelas da alma”, e como toda janela, tem algo a mostrar. Acontece que hoje em dia, uma conversa olho no olho é cada vez mais difícil. Ora estamos no modo “corcunda de Notredame” olhando para o celular, atentos ao que acontece na volatilidade das redes sociais, ora estamos fechando nossas janelas, porque o assunto realmente não nos interessa. O fato aqui é que estamos acabando com os relacionamentos que temos com nossos pares. Olhar é conexão, confiança e empatia. Olhar e FOCO andam de mãozinhas dadas.

Interromper as pessoas — Você está falando e vem aquele sujeito implodindo sua argumentação. Sem pedir licença, sem pedir a palavra e sem pedir desculpas. Isso é interrupção.

Você está em reunião e alguém entra na sala procurando a tampa da caneta verde limão. Isso é interrupção.

Você está imerso em uma atividade que demanda raciocínio e tempo, o cara chega no seu ombro, dá uma catucada e desvia sua atenção. Isso é interrupção.

Interrupção causa câncer. Embora a pessoa interrompida possa ter te tratado com toda a educação, ela pode estar te xingando por dentro.

Não interrompa ninguém e lute para não ser interrompido.

Quando você é ignorante, você interrompe…

Quando você interrompe, você causa infelicidade nas outras pessoas…

Quando você deixa os outros tristes, você não tem nenhuma empatia…

E é a falta de empatia que, paradoxalmente, tira nosso foco do EU para com os OUTROS e acaba em sentimentos mais do que negativos.

Você está evoluindo como queria?

Evolução positiva. Duas palavras, que juntas, possuem um significado único em nossas vidas.

Através desta evolução positiva validamos nossa jornada até o momento.

Criações, resultados, sonhos realizados e tudo que fizemos até momento é colocado na balança da verdade.

Agora te pergunto — Como você avalia que sua evolução está positiva?

Em uma sociedade que sofre de ansiedade, é de se esperar que este sentimento pleno nunca brote em seu peito.

Para evitar isso você precisa fazer uma auto-gestão eficiente.

O que seria esta auto-gestão?

E a capacidade que você tem de planejar suas ações, levando em consideração sua capacidade, habilidades e atitudes. Com um bom planejamento e uma boa execução os resultados vão aparecer. Tenha paciência.

Exercite. Selecione as coisas em que deverá dedicar a sua atenção naquele momento. Priorize. Um bom começo é adotar metodologias ágeis no seu dia a dia.

Entendendo o propósito de se auto-gerir, você irá ajustar sua bússola do foco e você começará a cumprir as metas que te levarão ao próximo nível.

Como melhorar o seu foco?

Agora que você está começando a despertar sua metaconsciência, é hora de buscar ferramentas e técnicas que irão te ajudar a afiar o FOCO. Existem inúmeras, porém as que estou listando abaixo utilizo muito e posso recomendar sem medo.

Vamos a elas.:

Capa do Livro Scrum de Jeff Sutherland Co-Criador do SCRUM

SCRUM — Conhecido como a arte de fazer o dobro na metade do tempo. Consiste em um conjunto de papeis e cerimônias, desenhados para fazer uma equipe chegar a alta performance.

É genuinamente feito para equipes, porém, eu utilizo para minha vida e projetos pessoais solos também. Afinal, como você quer fazer o dobro na metade do tempo se você sequer sabe quanto tempo você investe para fazer o que está fazendo no momento?

Primeiro descubra o quanto você produz atualmente, dê um valor a isso e depois busque melhorar estes indicadores.

Leitura indicada.: Scrum — A arte de fazer o dobro na metade do tempo.

POMODORO TECHNIQUE

25 minutos é a opção mais escolhida para tempo de um pomodoro.

Uma técnica criada nos anos 90 por Francesco Cirillo. Consiste em você determinar um tempo fixo para que se dedique a uma só tarefa. Evitando desvios e interrupções, seu foco se ajustará depois de um tempo.

É muito difícil no começo, mas depois que você pega o flow você verá o quão produtivo você ficará.

Ferramentas que utilizo.: Toggl com o plugin do próprio para o Chrome.

MINDFULLNESS — Nascida no BUDISMO e estudada atualmente pela “Ciência Anti-Stress”, consite em um conjunto de técnicas de meditação que visa o despertar de sua auto-consciência. O Google, por exemplo, desenhou um programa chamado SIY que segue o modelo de inteligência emocional proposto por Daniel Goleman, o mesmo autor de FOCO. Este tipo de programa tem como objetivo aumentar a produtividade e melhorar o clima organizacional.

Ferramenta que utilizo.: Headspace para Iphone.

Se você chegou até essa linha, parabéns pelo foco e pela dedicação em busca da melhoria contínua. Espero que eu tenha contribuído para ampliar sua visão sobre o FOCO, assim como o livro de Daniel Goleman fez por mim. Como disse, o assunto é bem amplo e aqui tentei dar uma pincelada nele.

Mudando o FOCO para você, me conte aí, você está feliz?

8 Métricas Ágeis para você começar a usar agora

Se você está buscando uma forma de medir o desempenho da equipe as métricas ágeis são fundamentais.
Afinal, trabalhar em equipe é difícil. São inúmeras cabeças diferentes, personalidades diferentes , experiências diferentes e até religiões diferentes.

Se você é um facilitador ajudando a construir uma equipe ou participa de uma equipe em formação, sabe muito bem o que estou falando aqui.

Como se não bastasse o conflito de ideias, muitas vezes estas pessoas, que precisam trabalhar juntas, estão em um ambiente extremamente tóxico, onde cobranças dos superiores e dos pares são pesadas e totalmente esquizofrênicas.

O resultado?

Um barril de pólvora que vai crescendo sem ninguém ver. Um ambiente onde falta FOCO REAL e o Individualismo Impera.

Esse cenário se nutre da ausência de indicadores transparentes o suficiente para mostrar ao grupo que eles estão evoluindo positivamente e em conjunto em direção ao objetivo. Isso, quando estes objetivos realmente existem, mas isso é outra história.

É aí que entram as métricas Ágeis. Números que balizam a evolução contínua.

Dados que comprovam como e quando estamos acertando. Informações que nos permite tomar decisões mais inteligentes e garantir que o que estamos fazendo tem qualidade.

Para te ajudar a começar a medir a qualidade do seu time, preparei este texto.

Nele a gente vai ver tópicos que abordam seguinte pontos:

  • Os 4 domínios da agilidade
  • Como medir a performance do seu time
  • Indicadores de desempenho KPI
  • Métricas para a fase de construção do time
  • Indicadores de qualidade
  • O que é lead time
  • O que é cicle time

Os 4 domínios da Agilidade

Os 4 domínios da agilidade — têcnico, negócio, cultura,organização — por k21

Antes de começar a medir as coisas é necessário mirar no porquê disso tudo.

A busca pela Agilidade está pautada na redução do desperdício em todos os aspectos. Desde o feedback sobre os itens que entregamos aos nossos clientes a simplificação das soluções.

Entregar valor de forma contínua é a missão. Errou? Colhemos um aprendizado. Acertou? Hora de melhorar o que foi feito ou partir para resolução de outro problema.

Para conseguir cumprir esta missão, a Agilidade propõe a atuação em 4 esferas:

  • Organização
  • Cultura
  • Técnica
  • Negócio

Dentro de cada esfera dessa temos os sub-tópicos que nos dão muito insumo para ser trabalhados e consequentemente metrificados.

Organização

Não mudamos uma empresa sem pensar nela como um todo.

Como empresa, diante de um universo quase infinito de demandas é preciso ser inteligente para escolher o que fazer primeiro.

Além disso, escolher o que é mais fácil de fazer e que irá me trazer o maior retorno de benefícios.

Agora que você entendeu o jogo na esfera da organização, é hora de medir!

As métricas que iremos usar para mapear esta esfera da agilidade estão ligadas à:

  • Métodos
  • Times
  • Fluxo de Trabalho
  • Ciclo de desenvolvimento
  • Processos
  • Frequência de entrega (de valor)

Cultural

Fazer as coisas de forma diferente desafia nosso Status Quo, gera um desconforto imenso, nos tira daquela zona que tanto gostamos de ficar.

Até uma década atrás o que conhecíamos nas relações de trabalho era aquela velha hierarquia forte, fundamentada no comando e controle.

Hoje o mercado pede algo totalmente diferente. Pede uma mudança profunda na Cultura da empresa em que estamos. Para saber se seu time está no caminho precisamos medir a cultura.

As métricas que iremos utilizar para desenhar a cultura da empresa estarão intimamente ligadas à:

  • Melhoria contínua
  • Motivação
  • Autonomia e Propósito
  • Quebra de paradigmas
  • Interdisciplinaridade e Liderança

Técnica

Não podemos praticar a melhoria contínua sem dominarmos e focarmos nos aspectos técnicos.

Hoje precisamos estar continuamente aprendendo novas formas de fazer o que já fazemos. A evolução técnica é parte fundamental deste processo.

Para medir esta evolução devemos focar na :

  • Qualidade
  • Automação
  • Maestria
  • Ferramentas
  • Padrões

Negócio

O capitalismo selvagem não nos deixa desvencilhar do Negócio. As empresas existem para dar lucro e isso não pode ficar fora da equação.

Hoje em dia, busca-se cada vez mais o profissional T, com profundo conhecimento técnico, mas com uma visão horizontal amplificada. Isso inclui ter conhecimento sobre o Negócio em que ele está inserido.

Para medir esta esfera, temos de olhar para os seguintes pontos:

  • Priorização das demandas
  • Retorno do Investimento
  • Estimativas
  • Previsibilidade das entregas
  • Contratos
  • Portfólio de Produtos

Agora que você já entendeu as áreas em que a agilidade se propõe a atuar é hora de exercitar números em cada uma delas.

Para você que está começando a formar o time, separei algumas abaixo e adicionei uma explicação sobre elas.

Percentual de estado de Flow

Esfera da agilidade.: Técnica

Gráfico de Flow — Habilidade vs Desafio

FLOW é um termo cunhado pelo psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi para definir aquele estado de “quase transe”, onde deixamos de perceber o tempo passar e vamos fazendo o que tem de ser feito com o maior grau de concentração possível.

“Flow é um estado ótimo de consciência onde sentimos e performamos o nosso melhor.” — Mihaly Csikszentmihalyi

Este estado geralmente acontece quando nossas habilidades são desafiadas de forma equilibrada. Não ficamos estressados à ponto de nos esgotarmos e nem entediados à ponto de dormir. Equilíbrio “perfeito”. Para isso é necessário eliminar de vez as interrupções.

Cada interrupção que sofremos quando estamos em uma atividade que exige concentração, faz com o que o flow seja perdido. Para retomá-lo leva ao menos 15 minutos. Faça a conta e veja quanto sua equipe está perdendo por interrupções.

Quer aumentar a sua produtividade? Quer aumentar a produtividade de sua equipe? Peça para eles mapearem o estado de flow deles.

Sei que fazer timesheet é polêmico e divide opiniões, mas faço e não sou o único a recomendar. Com ele você consegue ter indicadores fortes para o seu percentual de FLOW.

Ferramenta e técnica que utilizo e recomendo:

Toggl

Técnica do Pomodoro

Equilíbrio entre o tédio e a ansiedade

Esfera da agilidade.: Cultural

Gráfico com linha representando o equilíbrio entre o tédio e ansiedade

Nossas emoções são extremamente voláteis. Em um mesmo dia podemos passar pelos estados de euforia, tristeza, cansaço, indiferença.

Nos dias atuais, é muito comum encontrarmos pessoas esgotadas mentalmente. Esse esgotamento as tornam desanimadas, estressadas e ansiosas.

Aí vem aquela reclamação recorrente de que a empresa só cobra e não fornece um ambiente que permite a gente trabalhar de forma saudável.

Permita e fomente que a equipe se expresse livremente sobre este sentimento.

A partir do momento que os membros do time se sentirem seguros para export tudo, fique de olho no tédio e na ansiedade.

Dica.: Use e abuse de radiadores de informação de humor como Niko Niko ou Mood Marbles. Identificando que existe tédio no ar, chame seu par para um feedback one a one. Certifique-se de que as atividades que cada um está tocando está de acordo com a habilidade do responsável. Considere montar um mapa de competência da equipe.

Meeting promoter score

Esfera da agilidade.: Técnica e Cultural

“Eu sobrevivi a mais uma reunião que deveria ser um email.”

Ah! As benditas reuniões! Parte inerente das atividades humanas, mais antigo do que cagar sentado, onde tudo deveria acontecer. Nem preciso continuar né? É claro que o que temos são bate-papos intermináveis sem resultado algum no final.

Neste cenário é muito comum termos:

  • Encontros convocadas para desabafo e não para resolução.
  • Papos infinitos que poderiam ser resumidas em um email.
  • Reuniões que sequer tem um objetivo.
  • Reuniões “Cabeça de Hidra”, que geram outras 10 reuniões.

Hidra tinha corpo de dragão e várias cabeças de serpente. Segundo a lenda, as cabeças da Hidra podiam se regenerar; algumas versões dizem que, quando se cortava uma cabeça, cresciam duas em seu lugar, mas as primeiras versões da lenda não incluíam essa característica.

Quer tornar evidente a qualidade destas reuniões? Sempre que terminar uma, peça feedback.

Existem várias formas de se fazer isso, você pode enviar uma enquete pelo Telegram, montar um painel de postit na parede ou enviar um formulário de avaliação para os participantes.

Veja os exemplos que eu já utilizei.:

Formulário fit 4 purpose montado no Google Forms

Gráfico compilando respostas dadas através do Google Form para todos os participantes de uma reunião específica.

Feedback de fechamento com post-its na parede

Membros do time dando feedback após uma dinâmica de retrospectiva

Taxa de aprendizado periódico

Esfera da agilidade.: Técnica

Eu quero evoluir, você quer evoluir, nós queremos evoluir.

Agora te pergunto: Evoluir para onde? Evoluir para o quê? Evolui por quê?

Nem preciso reforçar que quando trabalhamos em equipe, mais erramos do que acertamos. Em geral, na cultura Brazuca, errar é sinônimo de vergonha, incapacidade e incompetência.

Você precisa quebrar esse paradigma. Erre! Muito! Erre rápido!

Errou? Agora dê uma boa olhada no que está errando e ajuste imediatamente.

Isso se chama aprendizado.

Seja melhor 1 % a cada dia

Aqui entra o conceito de evolução Kaizen — mudança evolucionária para o bem.

Evolução comparada a revolução. Exemplificando a importância da melhoria de 1% a cada dia.

Escalando este ciclo para a equipe, eu te pergunto:

O que cada membro tem aprendido? Com que frequência o time REALMENTE APRENDE ALGUMA COISA?

Registre isso em algum lugar e meça!

Dica.: A retrospectiva é um momento muito bom de levantar o que o time aprendeu. Reserve um tempo para falar sobre isso com todos os membros da equipe. Levantado os pontos, registre!

Ao disponibilizar plataformas de ensino à distância para equipe, você tem a chance de levantar o que cada membro tem estudado e também é um ótimo indicador de interesse e aprendizado.

Ferramenta que utilizo e recomendo:

Alura

Dashboard com as informações dos cursos concluídos pelo membro do time.

Post-its na parede no momento da Retrospectiva

Dinâmica usada na retrospectiva onde cada membro manifesta o que APRENDEU (canto superior esquerdo da foto), AMOU, SENTIU FALTA e SE FRUSTROU.

Taxa de feedback positivo

Esfera da agilidade.: Cultural

Qual foi a última vez que você escutou um elogio pelo seu trabalho, seja de um par ou de alguém acima de você na hierarquia (chefe ou liderança funcional)?

Em ambientes que a cultura do feedback não é alimentada, o reconhecimento jamais chegará.

Sim, eu sei que não é para você ficar elogiando as estrelas, a lua e o mar a todo momento. Não é isso!

O exercício aqui é você anotar cada vez que você espontâneamente, elogiou alguém por uma atitude pró ativa, objetiva, estratégica, colaborativa. Enfim, quando algum membro “ACERTOU”, tome feedback positivo nele!

Feito isso, marque em algum lugar! E no futuro próximo, veja quantas vezes isso ocorre.

Ferramentas que utilizo e recomendo: Kudo Cards do management 3.0.

kudo card personalizado, recebido de um “setor” muito querido do Armazém Paraíba após uma entrega de valor.

Lead Time

Aqui vamos para uma métrica mais dura!

Quanto tempo você demora entre ter a ideia, planejar a sua execução, executar e entrega?

Sendo mais conceitual e genérico, quanto tempo você demora entre o vislumbre do VALOR A SER ENTREGUE e o VALOR ENTREGUE?

Se você é dono de uma PIZZARIA a sua cadeia de valor é algo como exemplificado no desenho abaixo.:

Exemplo de Lead Time aplicado em uma Pizzaria.

Seu lead time é a soma do tempo total dos ciclos desenhados acima.

Ex.: O tempo que uma pessoa demora para escolher uma pizza em seu cardápio até recebê-la em casa.

Comece a medir seu Lead Time. É uma importante métrica para seu time.

Ferramenta que utilizo e recomendo: YouTrack da Jetbrains

Gráfico CFD montado pelo Jetbrain evidenciando o leadtime. Neste exemplo é o gráfico apresentado quando eu escolho imprimir. p.s.: Lembrando que o lead time se lê do extremo do gráfico verde ao extremo do gráfico azul claro, como representado na seta vermelha.

Cicle Time

Agora que você já sabe o que é Lead time, vamos falar sobre algo mais específico ainda, o Cicle Time.

Cicle time, ao contrário do lead time, que mede o todo, mede a parte, que neste caso é a fase do processo ou etapa.

Exemplo de cicle time aplicado em uma Pizzaria

No exemplo da pizzaria, o Cicle Time corresponderia a uma das etapas do processo. Ex.: Entrega da pizza.

Ferramenta que utilizo e recomendo: YouTrack da Jetbrains

Gráfico CFD montado pelo Jetbrain evidenciando o Cicle Time. Neste exemplo é o gráfico apresentado quando eu escolho imprimir. p.s.: Lembrando que o Cicle time se lê do extremo do gráfico de uma determinada cor ao fim dele, como representado na seta vermelha.

Planejado vs Executado

Esfera da Agilidade: Negócio

Se você costuma fazer planejamento de períodos de trabalho, é fundamental que você ao menos constate o quão assertivo o time está sendo. Uma forma de fazer isso é comparar o que você planejou com o que está sendo executado. Existem inúmeras formas de se fazer isso, porém a que eu mais utilizo é o gráfico de burndown.

O burndown montado pelo jetbrain dos meus projetos pessoais. Por acaso, publicar este artigo está representado numericamente nele, porque é uma USER STORY da Sprint 20.

Com ele é possível ver se o que você planejou está ou foi executado da forma como deveria.

Lembre-se que todo cliente, seja ele gestor, sponsor , patrocinador , stakeholder , qualquer pessoa que tenha imenso interesse no projeto, vai querer saber previsões de conclusão. Para isso, o burndown, junto com as técnicas de estimativas como o Planning Poker , são fundamentais.

Dica.: Além do burndown, também é possível você utilizar o CFD. Culmultative Flow Diagram. Este gráfico é muito utilizado no método Kanban.

CFD dos meus projetos pessoais montado pelo Jetbrain.

Ferramentas para montar o CFD Culmulative Flow Diagram / Kanban:

YouTrack da Jetbrains

Indicadores de Qualidade

Esfera da Agilidade: Técnica

“Se você não pode medir algo, você não pode melhorar.” — Lord Kelvin

Qualidade por si só é algo muito difícil de se definir. Porém, vou me atrever a fazer de forma genérica. Se você faz uma promessa, se apromessa está alinhada à expectativa do cliente e você a cumpre , isso é qualidade. No mundo corporativo, qualidade é um conjunto de promessas declaradas e subtendidas, por parte de quem faz e quem recebe.

Na minha área, que é software, inovação e agilidade, qualidade é :

  • Resolver o problema que o cliente tem através de uma solução tecnológica. (construir)
  • Criar soluções tecnológicas através de equipes multidisciplinares, garantindo a participação de todos os especialistas no processo. (construir)
  • Garantir que as métricas para validação da solução estão sendo colhidas apropriadamente. (medir)
  • Validar hipóteses através de soluções entregues. (aprender)
  • Garantir a disponibilidade das soluções entregues.
  • Garantir que a demanda a qual o time se comprometeu caiba no timeboxed dos ciclos de interação.
  • Monitorar constantemente os domínios da agilidade da equipe levando em consideração o NEGÓCIO, CULTURA, ORGANIZAÇÃO e aspectos TÉCNICOS.
  • Garantir que o time está evoluindo positivamente como equipe.

Enfim, poderia lotar essa lista, mas até aqui acho que já deu para você ter ideia sobre o que é qualidade.

Sabendo disso, qualquer número que você exercite sobre as promessas que você, sua equipe ou seu negócio faz, tem relação íntima com a qualidade e serve como métrica.

No meu caso, até as métricas anteriores mencionadas no artigo podem ser usadas como métricas de qualidade do time. Por que não?

Conclusão

Como você pôde ver acima, mesmo no começo da adoção da agilidade já temos uma infinidade de coisas que podemos medir para atestar a evolução da performance de nosso time.

Cabe a você como facilitador, sugerir e aplicar cada medição desta, baseado em insights colhidos em seus eventos de melhoria contínua.

E aí, estas métricas que apresentei já lhe são úteis para tocar o trabalho?